【コラム】子育てもキャリアアップも自然体で取り組む——制度と風土が後押しした管理職への挑戦（後編）

■本社での学びとマネジメントの芽生え

2019年に第一子を出産しました。職場へ復帰したものの、当初は残業が難しく、時短勤務へ切り替えることにしました。ここから働き方は大きく変わります。
同じ年に本社のセンター業務支援部・業務改善ユニットへ異動となり、現場とは異なる「全拠点を統括する管理部門」での業務に携わるようになりました。
「時短勤務という制約があるからこそ、自分の時間をどう使うかをマネジメントする必要がありました。単に自分の動きの効率を高めるだけでなく、周囲にタスクを依頼し、状況を共有し、調整を重ねながらチーム全体で業務を回すことでもありました。」

自分自身をマネジメントすることが、そのままチームへの貢献につながっていったのです。振り返れば、時短勤務の経験そのものが、管理職に求められる「チームマネジメント」を実践する時間だったといえます。

2023年にはユニットが品質管理支援ユニットへ改称され、全国のサプライセンターに関わる品質管理や内部統制やコンプライアンス対応、在庫管理を統括する部署としての役割を強めました。翌2024年、高橋さんは管理職推薦を受けることになります。

■「守りのユニット」が担う広い責任

品質管理支援ユニットは、全国約35拠点を対象に、品質管理や内部統制やコンプライアンス対応、在庫管理など幅広い業務を担っています。医療材料や医薬品を安全かつ確実に扱う「守りの機能」でありながら、拠点ごとのばらつきを抑え、標準化を進めることが最大の使命です。

高橋さんは現在、副ユニットマネージャーとしてこの部門を率いています。MCHにおける副ユニットマネージャーは、一般的にプレイヤーとしての役割を担いながら、同時にチーム全体を動かすプレイングマネージャーでもあります。自ら手を動かし、現場の理解とマネジメントを両立させる調整力が求められます。

「管理を強化するだけでは、現場が動きづらくなることもあります。リスクヘッジに必要な部分はしっかり守りつつ、それ以外は思い切って業務そのものを見直す。その柔軟さが重要だと思っています。」

高橋さんの言葉からは、単なる守りにとどまらず、前向きな姿勢で業務改善に挑む姿がうかがえます。守りを効率化できれば、現場は安心して次の一歩を踏み出せる。そうした循環を生み出すことこそが、品質管理支援ユニットの使命であり、高橋さんが仕事に感じる大きなやりがいでもあります。

■制度と風土が支える「続けられる働き方」

MCHではこの10年ほどの間に、多様な働き方を可能にする制度整備が急速に進みました。育児短時間勤務制度（小学校6年生まで）、時差勤務、在宅勤務等といった仕組みが揃い、現在では上場企業と同水準の働き方に関する制度や福利厚生も整備されています。

「私が拠点にいた頃は産休を取る人が少なく、復帰の見通しも立てにくかったんです。でも今は制度が整い、休ませ方改革（目標10日以上の有給休暇取得、うち5営業日連続休暇推奨）などもあって、業務の回し方を工夫する文化が根づいてきました。コロナ禍で在宅勤務が広がったときには、『この会社でも在宅勤務はできるんだ』と認識が変わったことも大きな出来事でした。」

制度があっても、それを安心して使える環境がなければ意味がありません。高橋さんの上司は週1回の1on1で仕事量を調整し、チャットや電話でこまめにフォローします。オンライン上で気軽に質問できる仕組みを整えたりするなど、日常の工夫を重ねています。

「制度そのもの以上に、実際に気兼ねなく使える雰囲気があることが大事です。チームで支え合う風土があるからこそ、制度を前向きに活用できるんです。」

現在、二人のお子さんを育てながら管理職を務める高橋さんにとって、家庭との両立は常に大きなテーマです。夫との家事・育児の分担や学童、地域のサポートを得ながらも、日々は決して容易ではありません。だからこそ「家庭を優先する時期があっても自然に受け止めてもらえる風土」があることが、挑戦を続けられる支えになっています。

大きな変化となったのは、フレキシブルな勤務制度の広がりでした。これによって「時短からフルタイムへ戻すハードルが格段に低くなった」と高橋さんは語ります。家族の支えに加え、制度の後押しがあったからこそ、二人の子育てをしながらフルタイムの管理職を務めるという挑戦を実現できました。

制度が形として整い、風土として根づく。その両輪がMCHの働きやすさを支え、社員一人ひとりが自分らしく挑戦を続けられる環境をつくっています。

（本記事は2025年8月に取材した内容に基づいています）